IT consultant's struggling day in studying SAP, programming, consulting methodologies, and some industry specific topics

Soloblog - Tech Consulting

Consulting/Business

[コンサル]飲食事業会社の売上ダウンにおける原因と対策は?(1/2)[ケース面談対策]

投稿日:2020-11-08 更新日:

現在、総合コンサルティングファームで勤めている私ですが、次は戦略ファームにチャレンジしたいと思っています。

こちらの投稿では、コンサルティング業界では転職時に対策が必要になるケース面談を実際に行っていく過程を例題を取り扱いながら、お伝えしていきたいと思っています。今回のお題は「飲食事業会社の売り上げが落ちている、その原因と対策は?」です。

ケース内で使用している数値、各企業の状況などは目安程度にとらえてくださいね。

想定する読者

  • コンサルティングファームへの就職を考えている就活生
  • コンサルティングファームへの転職を考えているコンサル未経験の社会人の方

メリット

  • 面接に向けての練習問題として活用できる
  • 面接の場で問題に対してどのようにアプローチしていくべきかがわかる
  • 面接の場でどのように話をするべきなのかが参考にできる
  • 面接の場で問題を解いていくのと同時にどのような説明をするべきかがわかる

それでは、実際に面接の場で問題が出されたと仮定して、面接官と話しているようなイメージで以下、書いていきます。

前提事項を確認

やり取り(例)

自分「本ケースにおける我々のゴールは、とある飲食事業会社の売り上げ減少に対して、原因を特定することと、対策を立案することだと理解致しました。原因特定のために現在起きている問題をいくつかの要素に分けて確認し、その後対策を検討するというステップで実施していきたいと思いますが、まずは前提事項として、クライアント自身の概況と、今起きている問題の内容について、いくつか質問をさせて頂きたいと思います。」

自分「まず、クライアントは飲食事業会社である認識ですが、具体的にはどのような製品を取り扱われているのでしょうか。より詳細な事業区分などの情報があれば、売り上げの推移も併せて確認をさせて頂けますでしょうか。」

面接官「クライアントは、事業区分としては酒類、食品・飲料、外食という3つを持っています。酒類については2017年時点では売り上げが3400億円、2019年時点では3000億円、食品・飲料については2017年時点で1300億円、2019年時点で1400億円、外食については2017年時点で600億円、2019年時点で300億円となっています。」

自分「有難うございます。酒類で400億円の売上減少、食品・飲料については100億円の増加、外食において300億円の減少で、合計600億円の減少と理解致しました。なお、2017年時点では、合計で5300億円の売上がありましたので、600億円の減少は全体としては10%以上の減少となります。」

自分「今回、我々のゴールは売上減少の原因特定と対応の策定なので、食品・飲料事業については原因特定、および対応策の検討対象から除外しようと思います。酒類については10%以上の減少、外食については50%もの減少になるため、この2つについては原因特定と対応策の検討を進めていくべきだと思いますが、クライアントとしては戦略的にどちらの事業をより重視しているか、といった意向はありますでしょうか。」

面接官「クライアントは、現時点では全体の売上の半数を占める酒類事業の売り上げ減少を回復させるほうにより重点的に取り組みたいと考えていますが、外食事業は売り上げの減少が大きいので、こちらも同様に売り上げを回復させたいと考えています。」

自分「有難うございます。それでは、まずはクライアントの意向に従って酒類について、売り上げ減少の原因特定と対応策を検討し、次に外食事業についても同様の分析をしていきたいと思います。加えて、この売り上げ減少がクライアント特有の問題なのか、あるいは市場全体で起きている問題なのかを把握したいのですが、酒類、外食事業それぞれにおいて、市場規模の推移はどのようになっているか、情報はありますでしょうか。」

面接官「酒類については、2019年時点では市場規模は約3.5兆円で、ここ数年、健康志向や節約志向の高まりによって減少傾向にありますが毎年マイナス1~マイナス2%程度の変化です。外食については、2019年時点で25兆円の市場規模であり、この水準はここ数年維持されています。」

自分「承知致しました。それでは、酒類については市場規模の縮小はみられるものの、それ以上のスピードでクライアントの売り上げは減少しているため、市場規模の縮小以上にクライアントに特有の売上減少の原因があるものと考えます。また、外食については市場規模はここ数年変化がないとのことですので、売り上げの減少はクライアント特有の問題であると考えられます。」

前提として、クライアント自身と問題の概況を数字込みで抑える

ケース面談が始まったら、まずはクライアントがいったい何者で、どんなことをしているのか、そして問題がどの部分にあるのか、という目星をつけます。

今回は、クライアントが業界で何番手で、シェアがどの程度なのか、という情報を確認しました。この質問は、とりあえず感覚をつかむためのものです。

その後、売り上げの減少が数字で見ると全体でどの程度あるのか、そしてより細かなセグメントで見るとどのセグメントに問題がありそうか、確認を行いました。

数字そのものではなく、割合で理解する

売り上げが減っている、とあれば、具体的にいくらくらい減っているのかを確認するようにします。このとき、その数字が全体に占める割合を確認するようにします。

今回の例では、酒類と外食のセグメントで売り上げの減少がみられましたが、その減少がどの程度のインパクトを持っているのか、てこ入れをするべき個所はどこなのかを把握するために、割合を理解するようにしています。

酒類は400億円の減少、外食は300億円の減少という結果ですので、数字単体で比較すると酒類のほうが大きいですが、減少の割合を見てみると酒類は3年で10%の減少、外食は50%もの減少になるので、今回は外食セグメントにより力を入れて原因特定、対策の立案をしていくという判断をしました。

優先順位を意識する

これは実際の現場でもあることだと思いますが、限られた時間とリソースの中で効率よくプロジェクトを進めていくためには、優先順位をつけて対応をしていくことが重要になります。

今回は、次のステップからはまずは外食について、その次に酒類について対応、という優先順位付けを行いました。ケース面談は時間が限られているので、外食、酒類の双方について原因の特定、対応策の検討まで完了できない可能性があります。

そんなときのことを考えて、あらかじめ特定の領域に絞って進めていくということを面接官に伝えておけば、仮に時間内には外食セグメントの原因特定しか終わっていなかったとしても、「ここまではわかりました。今回は時間内に対応ができませんでしたが、対応事項としては、外食セグメントにおける対応策の検討、ならびに酒類セグメントにおける売り上げ減少の原因特定と対応策の検討が残っています。」と伝えることができます。

特定の領域に絞らずに進めてしまうと、本当に何も結果が得られないで行き詰ってしまう可能性もありますので、そうならないためにも、問題は小分けにして優先順位をつけて対処するようにしていきましょう。

Issue Treeは手元に記述しておく

ケース面談を進めていくと、「あれ、なんでこんな質問してるんだっけ?」とか、「次に何を聞けばいいんだっけ?」と思うことが結構あります。そんなときに、問題、あるいは当初の目的に立ち返ることができるように、そして迷子にならないためにIssue Treeを書いておきましょう。

すごく簡単なものでいいので、まず初めに問題が何で、その問題を構成する要素が何であるかを紙面に落としていつでも再確認できるようにしておきます。

こうすると、次に何を確認すればよいのか、あるいは何については確認しなくていいのか、ということが明確になります。今回の例では、食品・飲料についてはこれ以上の深堀をしないことを判断しているので、大きく✖を書いて消しておくというのも手です。

原因特定

やり取り(例)

自分「それでは、酒類について、売り上げ減少の原因特定を行うために、いくつかの側面に分けて状況を分析していきたいと思います。」

自分「まず、アプローチとしては、自社製品と顧客の状況、自社の状況、競合の状況、といくつかの側面に分けてより詳細に状況を整理していきたいと思います。」

自社製品と顧客の状況

自分「自社製品と顧客の状況について理解を深めたいのですが、ここでは自社はどんな製品を提供していて、顧客はどのようなセグメントに分かれており、そして自社の製品は顧客のどのセグメントに受け入れられているのか、といった関係性を整理したいと思います。手始めに、クライアントが酒類事業において提供している製品はどのようなものがあるか、共有して頂けますでしょうか。」

面接官「クライアントの酒類事業では、主にビール、発泡酒、新ジャンルの3つに分かれて製品が提供されています。」

自分「ビール、発泡酒、新ジャンルそれぞれの売り上げ構成比はこの数年で大きく変わりましたでしょうか。」

面接官「ビールは2017年から2019年にかけて構成比で60%から68%へ上昇し、発泡酒、新ジャンルは合わせて40%から32%へ下落しました。」

自分「有難うございます。よりビールの構成比が高くなったということですね。売り上げの数字で見ると、ビールと、その他はどのように変化したでしょうか。」

面接官「ビールは2017年から2019年まで2040億円、発泡酒、新ジャンルは合わせて2017年から2019年にかけて1360億円から960億円へ減少しました。」

自分「有難うございます。ここまでで、ビールの売り上げは維持できているものの、発泡酒、新ジャンルの売上が減少しているということがわかりました。これにより、相対的にビールの売り上げ構成比が増加し、発泡酒・新ジャンルの割合が減っている状況であるといえます。」

自分「つぎに、顧客のセグメントには、どのようなものがあるでしょうか。海外、国内、あるいは年齢層などにわけた顧客別の売り上げの情報はありますでしょうか。」

面接官「海外における酒類事業の売り上げは、400億円であり、この数字はこの数年で大きな変化はありません。国内の売り上げについて、2017年時点で3000億円だった売り上げが2019年には2600億円へ減少しています。顧客を年齢別に分けた情報などは、残念ながらありませんが、容器別、家庭用、業務用といった用途別の売上構成の情報はあります。」

自分「承知しました。それでは、ここまでに得られた情報をまとめていきたいと思います。全体としては、ビールの売上は維持されているものの、発泡酒、そして新ジャンルの売上減少がみられることがわかりました。また、海外、国内に分けて考えると、国内の売上が減少していることがわかりました。海外と、国内に分けて考えると、ビール、発泡酒、新ジャンルの売り上げ構成比はどのように変化したでしょうか。」

面接官「じつは、海外ではビールのみが取り扱われており、発泡酒、新ジャンルの製品の販売は行われておりません。よって、発泡酒、新ジャンルの売り上げ構成比の変動は日本だけとなります。」

自分「これは興味深いですね。問題である売り上げの減少は、日本における、それも発泡酒と新ジャンルの売上減少に起因するものであると言えるのではないかと思います。」

自分「先ほど伺った、容器別の売上構成の推移と、家庭向け・業務用の売り上げ構成について、具体的にどのような変化があったかを教えて頂けますでしょうか。」

面接官「こちらの情報をご確認ください。」

自分「有難うございます。容器としては瓶、樽・タンクの割合が減少し、缶の割合が増加、そして家庭用の割合が増加し、業務用の割合が減少しているということですね。瓶、樽・タンクは、主に業務用のものであると推測すると、瓶、樽・タンクの割合減少は業務用の構成比の減少ともつじつまが合います。」

自分「容器、用途の情報については一旦脇に置きまして、国内で売り上げ減少が顕著である発泡酒について、より詳細に確認をしていきたいと思います。発泡酒の売り上げ減少の理由について、何か情報はありますでしょうか。顧客趣向の変化に対応が出来ていないのか、競合がより安い製品を提供しているからなのか、等の情報はありますでしょうか。」

面接官「残念ながら、売り上げ減少の理由については確認が出来ていない状況です。どんな理由が考えられると思いますか。」

自分「売り上げ減少について、想定される理由ですね。売り上げは、当然ながら単価×数量で算出されます。単価については近年、大きな変更がないということなので、数量に減少がみられると考えています。販売数量の減少があるということは、以前までは顧客に選ばれていた製品が顧客に選ばれなくなっているということになりますので、この観点でいくつかその理由を推測していきたいと思いますが、販売数量については、国内の発泡酒、新ジャンルにおいて減少が見られるでしょうか。」

面接官「はい、発泡酒、新ジャンルの製品について、国内では販売数量に減少が見られています。この減少の理由には、どのようなものがあるでしょうか。」

自分「理由としては、さきほどお伝えした内容も含むのですが、顧客の趣向変化に対応出来ていない、製品として味が競合他社に劣っている、競合他社と比較して価格競争力がない、つまり高いので選ばれない、あるいは広告宣伝がうまく行えていないために顧客に選んでもらえない、といったものが考えられます。」

自分「顧客の趣向変化については、例えば顧客が求めるアルコール度数を持った製品を提供できていない、これは例えばですが4%あるいは6%といった従来の5%とは異なるアルコール度数を持つ製品が提供できていない、といったものや、より健康志向を意識した顧客向けにプリン体や糖質の含有量を減らした製品が提供できていない、といったものがあるのではないかと想像されます。」

自分「製品として単純に競合他社に味が劣っている場合においては、顧客離れが起きてしまうのは当然ですし、価格の面で競合他社と比較して高い場合はそれが顧客離れにつながることももちろんあります。最後に、発泡酒については芸能人を活用した広告がよくみられますが、クライアントの場合にはそういった広告が有効に活用出来ておらず、結果として競合他社に売り上げをとられているという可能性もあるかと思います。」

自分「これらの理由のどれが正しいのか、まずは競合との比較の観点で検証をしてみたいのですが、よろしいでしょうか。」

面接官「もちろんです。どんな情報を確認しますか。」

競合の状況

自分「まず、競合が発泡酒の領域でどのような製品を提供しているのか、そのラインナップを確認させて頂きたいです。こうした情報はありますでしょうか。」

面接官「競合他社は複数ありますが、いずれも製品ラインナップとしては、プリン体を抑えた製品、糖質をカットした製品、飲みごたえとしてアルコール度数を高くした製品、ビールを使ったカクテルを意識した製品などがあります。」

自分「ありがとうございます。本来は、自社製品についてお聞きしている段階で尋ねるべき質問なのですが、この競合の製品ラインナップと比較して、クライアントの製品ラインナップはどうなっているでしょうか。同じラインナップを備えているのか、あるいは差異がありますでしょうか。」

面接官「クライアントのラインナップとしては、通常の発泡酒、新ジャンルに加え、アルコール度数を高くした製品にとどまります。」

自分「これは興味深い情報ですね。それでは、競合他社が、クライアントの持っていない製品ラインナップでどの程度の売上を上げているか、競合他社の持つ発泡酒、新ジャンルの売上がどのように推移しているか、情報はありますでしょうか。」

面接官「この業界には多くの競合がいるため情報としては一般的なものとなりますが、昨今、発泡酒、新ジャンルの製品の中では、特に糖質オフ、プリン体のカットを行った製品の売上が伸びていることがわかっています。この市場は年平均で5%成長を続けており、逆に競合の中にはビールの売上を落とす企業もいます。」

自分「これは面白い結果です。クライアントは、現在市場が成長している糖質オフ、プリン体カットの発泡酒、新ジャンルの製品ラインナップを持っていないため、こちらの領域で売り上げを競合に取られているものと結論付けることが可能だと考えます。ただ一方で、ビールについては競合のなかには売り上げを落とす企業がある中でクライアントは売り上げを維持している点は、興味深く感じます。」

自分「価格体系については、競合とクライアント間で大きな差異はないでしょうか。」

面接官「領域として同じ製品に分類される製品については、競合とクライアントで価格体系に大きな差異はありません。それでは、ここまでの分析内容をまとめ、対応策について教えて頂けますでしょうか。」

自分「かしこまりました。考えをまとめるために少々お時間を頂けますしょうか。」

面接官「もちろんです。」

原因特定は、Product + 3Cで

売り上げが減少している、その理由は?といったケースであれば、状況を分析するためにまずは基本のProduct+3Cでアプローチします。

もちろん、もっといいフレームワークがあるかもしれませんが、状況を整理するという観点ではこのProduct, Customer, Competitor, Companyの4つの視点で十分です。

全部聞けないこともある

最初に、自社製品と顧客、自社、そして競合という側面で確認していく、ということを言っていますが、話の流れによっては全部の側面を確認するよりも与えられた情報を深堀していくことに時間を使うべきこともあります。

今回のケースでは、自社の状況について、本当であればコスト構造、営業体制、広告宣伝の状況、などを確認していくことも必要だったのですが、時間の関係もありすべてを聞くことは出来ませんでした。

聞きたかったことをすべて聞けない状況で面接が終わってしまうとこの世の終わりのような感覚に襲われますが、その時点で得られている情報をまとめることができれば、ひとまずはケース面談は対応できたと思いましょう。

実際には落ちてるかもしれませんが、落ちてるだろうからということで最後の分析結果のまとめについて説明をするときに、わざわざ挽回のチャンスを捨てる必要もないですからね。

優先順位をつけて対応する

今回のケースでは、問題がいくつかの要素に分かれていて、それらすべてを網羅的に検証することが難しいであろうと判断されましたので、意識的にここから先は検証をしない、と切り捨てているものがあります。

前提の確認のところでも述べていますが、一つ目は酒類と外食に絞り、また酒類から分析を始めている点ですが、もう一つ、優先順位をつけて対応した部分がありました。

分析する価値のありそうなものに対応

面接官から、容器別、用途別の売り上げ構成の情報が提示されたので、具体的にはどのような情報なのか、と確認をしたところ、情報としては追加情報が得られたのですが、今後の展開にどう生かしておくべきか、悩んだ部分がありました。

こちらのケースでは、ここについて深堀りすることで得られる示唆はそこまで大きくなさそうだと考え、この部分は情報を頂いた後でそれ以上の確認をしていません。

これは私の力不足もありますすが、使われる容器が変わっていくのと、用途が変わっていくことと売り上げの減少についての関係を表す仮説を立てることができなかったためです。

理由はさておき、深堀をしても時間を無駄にするだけだと感じられたものは、それ以上の分析はやめてしまい、別の視点での分析に移るようにしましょう。

続きます。

いったん、長くなってきましたのでここで切りたいと思います。次は、分析内容をまとめ、また対応策を面接官に伝えるところから始めます。

今回、原因特定のパートを振り返ってみると、構成比と金額、と2階に分けて確認をしているところで非効率な印象を受けました。

もともとの狙いとしては、ざっくりと変化があったかどうか、これを確認するために構成比に変化はありましたか?と質問をし、変化が確認出来たらでは金額はどのくらいでしょうか?と質問をしているのですが、

この部分は大きな変化がありましたか?あった場合は金額でいうとどのような変化でしょうか?と一度で聞いてしまったほうがいいですね。

また、海外のケース、国内のケース、と話を別にしているので、”国内の”発泡酒、新ジャンルの売上は、というように、意識的に言葉を使い分けていったほうがいいかなとも思いました。

次は対応策の検討についてとなります。近いうちに投稿できればと思っています。また、後編をまとめたら、練習問題としての投稿へのまとめなおしもやってみようと思います。

(追記:後編はこちら

-Consulting/Business

Copyright© Soloblog - Tech Consulting , 2021 All Rights Reserved Powered by AFFINGER5.